En la recepción de las oficinas de Empresas Sutil, en el noveno piso de un edificio en Providencia, se ven distintos recuerdos de las cuatro décadas de negocios de su fundador y presidente, Juan Sutil Servoin, y de su vida gremial y política. Hay fotos suyas en helicóptero, imágenes de su paso por la presidencia de la CPC y postales de la última campaña presidencial de Evelyn Matthei, de quien fue su jefe estratégico. Hay también cartas enmarcadas, libros y recuerdos de operaciones que cerró el grupo.
Entremedio de todo eso hay dos placas de su última gran adquisición: National Raisin Company, la empacadora de pasas y ciruelas de California, una de las más grandes de EEUU. El deal lo cerraron hace justo dos años, en octubre de 2024. Una de ellas conmemora el financiamiento de US$ 70 millones que JP Morgan le otorgó a la compañía tras el cambio de control; la otra, la compra misma de la firma.
Afuera de la recepción está el líder de este negocio, Juan Guillermo Sutil Condon (40 años, ingeniero comercial y MBA en Kellogg), primogénito del empresario, posando frente a la cámara de DF MAS. Lleva apenas horas en Chile -llegó el lunes de esta semana a las 7:30- y entre foto y foto lo interrumpen para saludarlo distintos colaboradores del conglomerado. Un conglomerado que hoy tiene una serie de negocios agroindustriales, desde los fertilizantes y los créditos para agricultores hasta las nueces, los berries congelados y los champiñones.
Hace más de un año que vive con su señora y sus cuatro hijos en Alpharetta, un suburbio de Atlanta, estado de Georgia, y dice que estará allá hasta terminar de sacar adelante la compañía. A Chile esta vez vino expresamente para ocho directorios de las distintas filiales del grupo, uno el lunes, dos el martes, dos el miércoles, dos el jueves y uno el viernes.
Y entre esa apretada agenda, Sutil repasa cómo fue tomar el control de una compañía que, según él, estaba técnicamente quebrada. También adelanta que en 2027 National Raisin espera vender US$ 74 millones e incluso se refiere a la muerte de un trabajador en la planta, en abril. Habla de cómo aumentaron sus ventas a Walmart en un año, de su nueva apuesta por los dátiles, los higos y el mango, y del refinanciamiento de la deuda que ya negocia con cinco instituciones financieras.
La decisión
Para entender la aventura en EEUU, dice Juan Sutil hijo, hay que remontarse a 2022 y 2023. En esos años el grupo se hizo dos preguntas. La primera era si los cuatro hermanos Sutil Condon iban a hacer empresa juntos. Decidieron que sí, y esa fue, en sus palabras, la primera definición. “Nosotros somos una familia empresaria que por los próximos ciclos de 30 años vamos a hacer empresa juntos”, afirma.
Con eso despejado, la segunda pregunta era qué venía después. Empresas Sutil era hasta entonces un grupo basado principalmente en Chile, pero -dice Juan Guillermo- tenía el espacio, las oportunidades y las ganas de crecer en el extranjero. Evaluaron dos opciones bien distintas. Una era plantar fruta en España y Portugal, y la otra, integrarse hacia adelante y llegar a los clientes de sus clientes en Estados Unidos.
Ganó la segunda.
La movida hacía sentido, dice Sutil, ya que el grupo vende sobre todo fruta deshidratada y congelada a EEUU y Canadá. Plantar en Europa, en cambio, le parecía “un desafío en sí mismo”: “Uno es buen agricultor cuando conoce muy bien la tierra, cuando conoce el agua, cuando conoce los climas, cuando tiene historia”, explica.
Ya decidido el destino, Sutil salió junto a Edmundo Ruiz, gerente general del grupo, a reunirse con sus principales clientes. “La familia ha tomado la decisión de montarse en Estados Unidos”, les dijeron. Querían explorar alternativas, alianzas y hasta una sociedad con alguno de ellos.
Entre esos clientes estaba National Raisin, que llevaba 10 años comprándole ciruelas y pasas a Pacific Nut (de la familia Sutil). La empresa empaca pasas, ciruelas, higos y dátiles para supermercados como Walmart y Kroger, y para compañías como Ferrero. Justamente esa lista de clientes fue el mayor activo que ellos vieron para adquirir la firma, dice el ejecutivo.
Pero, asegura Sutil, estaba “profundamente endeudada”. También había descuidado a sus productores y tenía un problema de gobierno corporativo. “Los fundadores no habían sido capaces, por una u otra manera, de traspasar la compañía a la siguiente generación de manera exitosa”.
La situación era tan delicada que, según Sutil, “si nosotros no firmábamos, el 2 de octubre llegaban los abogados de liquidación del banco”.
Finalmente, la familia fundadora salió de la propiedad, el grupo puso capital para financiar la temporada y JP Morgan, el principal acreedor, aceptó reestructurar la deuda. “(Fue) un voto de confianza notable”, dice Sutil.
JP Morgan, BofA, MetLife
Una de las primeras veces que Sutil Condon se fue a presentar frente a los cerca de 100 agricultores que le venden a National Raisin, les transmitió que les iban a pagar “en tiempo y forma”. Puso su número de teléfono en la presentación y les dijo que lo podían llamar cuando quisieran. “Usted me llama y yo le voy a contestar. No hay intermediarios”, les lanzó.
“Al principio éramos unos desconocidos”, recuerda. Ese trato cercano, cuenta, lo aprendió de su papá, que viaja a California cada seis meses y en cuatro días visita a unos 20 productores, cinco por día. A estas alturas, calcula Juan Guillermo, el expresidente de la CPC ya les dio la mano a todos los fabricantes de National Raisin.
Más allá del factor humano, el principal cambio que hicieron fue el método de pago. Adoptaron, dice Sutil, el modelo chileno, que paga a los agricultores la cosecha completa en unos tres meses, muy distinto a la tradición americana, que se demora cerca de 10. “Es un modelo que financieramente es muy poderoso, porque el agricultor, al trabajar con National Raisin, tiene su capital de trabajo y se prepara para la siguiente temporada”, describe Sutil.
Con las instituciones financieras también partieron de cero. “Nosotros no conocíamos a los bancos. Entonces tomé el maletín, como me enseñó mi viejo, toqué la puerta de Bank of America y le digo: ‘Necesito hablar con el ejecutivo de la sucursal. Me vengo a presentar’. Y el tipo me dice: ‘Bueno, ¿quién eres tú?’. ‘Soy Juan Sutil. Acabamos de tomar control de National Raisin’”. El ejecutivo de esa sucursal le pidió que se la repitiera a su jefe, y el jefe, que se la mostrara a Liz, la ejecutiva a cargo del Valle Central. Liz visitó la planta y, meses después, sin que los Sutil supieran, presentó el caso dentro del banco como una oportunidad de refinanciamiento. Al poco tiempo lo llamó el VP de grandes empresas de BofA. “Juan, quiero viajar a la planta, quiero conocerte a ti, a tu papá y lo que están haciendo”, le dijo.
Sutil también tocó la puerta de PNC y de Fifth Third. Y a la lista se sumó MetLife. Hoy negocia con JP Morgan y con las otras cuatro instituciones el refinanciamiento de toda la deuda de National, que tiene que reestructurarse en 2027 o 2028.
Y para que eso salga bien, tienen que ordenar a fondo la casa: ordenar los números. Y por eso Sutil se fue a vivir a EEUU. En un principio viajaba desde Santiago una semana al mes, en una rotación con otros tres ejecutivos del grupo para que siempre hubiera uno en la planta, pero a mediados de 2025, junto a su padre y el directorio, decidió que para sacar adelante la compañía un Sutil tenía que vivir allá.
Escogió Alpharetta por su posición estratégica, a unas cuatro horas de vuelo de la planta. “Tengo desde Atlanta todo Estados Unidos para poder viajar. Tengo vuelo directo a Santiago en ocho horas y además tengo la misma zona horaria”, explica.
Accidente fatal
La planta de National Raisin está en Fowler, un pueblo agrícola al sureste de Fresno, en el Valle Central de California. Ahí, el 23 de abril de este año, murió Juan Patiño (39), un vecino del pueblo que trabajaba en la compañía. Según Sutil, fue durante una faena de mantención, cuando una estructura cedió y Patiño cayó. “Lamentablemente sucedió. Son accidentes que suceden”, dice. “No hubo nada que hacer porque la muerte fue prácticamente instantánea”.
“Esto es primera vez en 40 años que nos pasa como Empresas Sutil. Y la primera vez en 40 años que pasaba en National Raisin”, asegura. “Tú hablas con mi papá, hablas con Edmundo, y nosotros hemos tenido accidentes. Siempre hemos tratado de ser extremadamente apoyadores y cordiales con el afectado y sus familias. Pero la muerte de un colaborador es algo que no nos había tocado”.
Desde entonces, cuenta, han colaborado con las autoridades y los servicios locales, y han apoyado a la familia, con la que estuvieron en el funeral. Ahora, agrega, toca “hacer nuestro rol de empresa y mejorar, obviamente, todas las medidas de seguridad, de protocolos y de procesos para que esto nunca más se vuelva a repetir”.
“Somos un empleador muy importante del sur de Fresno. Las familias son aledañas, trabajan hermanos, padres, hijos”, dice.
El exmarine
Además de la deuda y de los problemas en la sucesión, National Raisin no alcanzaba a cumplir con todos los pedidos que recibía de sus clientes. Por ejemplo, cuando Walmart le hacía un pedido, cerca del 30% no lo podía despachar. Hoy, en cambio, cumplen a tiempo con el 99%. Cuando tomaron control, los Sutil encontraron una sobredotación en la planta y, por eso, redujeron de 280 a 140 personas. “Cuando tienes que reducir personal es una decisión muy fuerte. Pero la manera como lo enfocamos es que estábamos salvando 140 empleos en Fresno”.
Al llegar, también instalaron toda la estructura organizacional que tienen en las sociedades chilenas: “Se establecen los comités, un organigrama profesional, roles y responsabilidades y metas para los distintos ejecutivos, presupuesto con control presupuestario. En National no existía ninguna”.
En paralelo cambiaron la plana ejecutiva. El primer año dejaron como gerente general a Mark McCormick, que era el CFO, y para la cosecha 2026 asumió Joe Leon, un ingeniero y exmarine con 25 años en National. Como gerente de operaciones quedó Rodrigo Serrano, un ingeniero de Empresas Sutil que se fue a vivir a California. “Mark fue gerente en este primer ciclo, que fue un ciclo de mucho ordenamiento, de mucha limpieza, de mucha reestructuración, de mucho arreglo de los problemas del pasado”, dice Sutil. “Joe es la persona indicada para este segundo año. Preparar a la compañía para crecer”.
A pesar del plan de eficiencia de los Sutil, las ventas no se han movido. Fueron US$ 65 millones en 2025 y serán las mismas en 2026. “La única manera de poder crecer, y que lo aprendimos de manera evidente el primer año, es que tú tienes que tener la curva de costos competitiva. Si nosotros somos capaces de preparar una compañía que tenga el mínimo costo por libra de la industria, entonces después creces automáticamente”, explica.
Este año cerrarán con utilidades y un Ebitda cercano a 10% de las ventas. “La compañía, terminado el año dos, ya está rentable, ya está funcionando”, asegura. Para 2027 proyectan crecer por primera vez, a US$ 74 millones.
“El tiempo dirá”
La pasa es toda una institución en EEUU. Los niños la llevan de colación al colegio y la gente la come con cereales, bañada en chocolate o directo de las clásicas cajitas. La demanda se mantiene estable -crece cerca de 1% al año, dice Sutil-, pero la producción de California, de donde sale casi toda la pasa estadounidense, se ha ido achicando. Los costos agrícolas en el estado son cada vez más altos y muchos productores están arrancando sus parras para plantar cultivos más rentables, como cítricos, pistachos, almendros o paltos. La cosecha, que no hace mucho llegaba a 300 mil toneladas, este año rondaría las 180 mil.
Este producto hoy representa el 90% de las ventas de National Raisin. Y si bien saben que es y seguirá siendo su principal ítem, los Sutil ya echaron a andar un plan de diversificación. Para partir, quieren duplicar o triplicar los volúmenes de ciruela, que el grupo ya procesa en Chile. También están full en dátiles, un producto de moda en EEUU por sus propiedades y su dulzor natural, y porque hoy su pasta se usa para pegar las barras de cereal. National no los empacaba para consumo directo, y hoy los vende en Aldi. “Las ventas de Aldi de dátiles van 80% arriba. Es impresionante”.
En higos absorbieron -hace sólo unos meses- el negocio de Valley Fig, una cooperativa de productores de higos que competía con ellos y que había entrado en problemas financieros. Además, les compraron la maquinaria y se quedaron con los clientes. Con esa movida pasaron de procesar 50 toneladas de higos a 1.500.
Ahora, adelanta Sutil, están entrando al mango deshidratado, que EEUU casi no produce y donde no existe un actor dominante en marcas propias de supermercado.
En paralelo, están fortaleciendo el músculo comercial. Para 2027 ya tienen un cliente nuevo (Dollar General) y han retenido sus clientes históricos, como Walmart, Kroger y Publix. El primer año, hasta junio de 2025, decidieron no participar en licitaciones y dejaron de competir por las cuentas de gigantes como Kellogg, General Mills y Bimbo. Ahora que entraron en la fase de crecimiento, están participando en tres licitaciones distintas, confirma Sutil.
– ¿Exploran otras opciones de compra en EEUU?
– National Raisin primero tiene que llegar a una estructura de rentabilidad y de deuda en los parámetros de Sutil para sólo luego pensar en otro proyecto. Si nos vamos al largo plazo, nosotros tenemos como objetivo estratégico montarnos en Estados Unidos como un operador agroindustrial. Es decir, no es descartable que crezcamos en el negocio del deshidratado y en los otros negocios en los cuales participamos acá.
– ¿Heredaste el gusto de tu papá por la política?
– Mi papá tiene hoy un rol dual como empresario y como miembro del escenario nacional, que yo creo que aporta muchísimo valor. Yo la verdad que no me pregunto si hay o no hay alguna idea de hacer o no hacer política, porque hoy día es desarrollar empresas, transicionar correctamente. Tenemos un desafío enorme de institucionalidad. Mi papá hace muy bien lo que hace y yo tengo que hacer muy bien lo que hago.
– ¿Te ves como el sucesor natural por ser el mayor?
– Yo creo que no. El sucesor nacerá primero del acuerdo de los hermanos. El complemento entre los cuatro para liderar distintos proyectos en un grupo que va creciendo va a ser súper necesario. Tenemos un ánimo societario y un ánimo de hermanos muy bueno. Creo que lo hemos profesionalizado mucho, por lo tanto el tiempo dirá quién, cuánto y de qué manera va a ejercer el liderazgo.
Source: www.df.cl
